Pirkaanman Helmet - Hyvät käytannöt

Vuodesta 2004 lähtien on työmarkkinoilta poistunut 10 000 työntekijää enemmän kuin sinne tulee uusia. Myös metallialalla keski-ikä on korkea ja uusien työntekijöiden tarve on suuri. Eläkkeelle jäävien työntekijöiden mukana on myös suuri määrä osaamista, kokeneilla työntekijöillä olevaa hiljaista tietoa, vaarassa siirtyä pois yrityksistä. Hiljainen tieto on henkilökohtaista, koska se syntyy omista kokemuksista, rakentuu omaan arvomaailmaan ja on myös vaistonvaraista. Siksi hiljainen tieto kävelee ihmisten mukana myös työpaikalle ja sieltä ulos.

Hiljaista tietoa kannattaa siirtää nuoremmille työntekijöille suunnitelmallisen prosessin avulla. Hiljaisen tiedon jakamiseen ei ole yhtä ainoata mallia, koska ihmiset oppivat eri tavoin, mutta mallintamalla kyseinen työ voidaan saada esiin vaiheita, joissa hiljainen tieto saadaan näkyviin.

"Yrityksessä X oli nelisenkymmentä työntekijää, yritys oli perustettu 1950-luvulla. Yrityksellä oli muutama tuote, joita tehtiin vuosikymmenten kokemuksella. Alkuperäisten tuotteiden lisäksi yrityksellä oli myös uusia tuotteita, joita kehitettiin koko ajan. Hitsausosastolla oli 12 työntekijää, osaston ikärakenne oli sellainen, että seuraavan viiden vuoden aikana osastolta poistuisi kahdeksan ammattilaista. Muista neljästä työntekijästä yhdellä oli viiden vuoden kokemus, loput kolme olivat juuri ammattiopistosta valmistuneita metallialan ammattilaisia."

Hiljaisen tiedon siirto varmistaa yrityksen toiminnan jatkuvuuden

Hiljaista tietoa on vaikea kirjoittaa ohjeiksi tai piirtää kuviksi, se on juurtunut toimintaan. Tarvitaan yhdessä tekemistä ja keskustelua, jonka syntymistä sanat ja kuvat voivat edesauttaa. Yhdessä tekeminen takaa myös sen, että kyseessä on tiedon jakaminen, ei vain siirtäminen.

Kokemuksen mukaan yhteistyö ja sujuva vuorovaikutus työpaikalla toimivat parhaimpina avaimina hiljaisen tiedon jakamisessa. Tämän vuoksi on tärkeätä, että tiedetään paitsi yrityksessä oleva osaaminen, myös siellä vallitseva työilmapiiri.

"Yrityksen toimitusjohtaja, joka vastasi myös myynnistä alkoi olla huolissaan siitä, että kokeneet työntekijät olivat paljon sairaslomalla. Sairauspoissaolot aiheuttivat tuotantotilausten viivästymistä sekä huonompilaatuisia tuotteita, asiakkaiden reklamaatiot lisääntyivät. Samaan aikaan hitsausosastolla ilmapiiri alkoi kiristyä. Poissaolojen vuoksi toiset työntekijät joutuivat tekemään entistä suuremman paineen alaisena työtä ja virheet lisääntyivät. Yksi suurimmista asiakkaista uhkasi jopa lopettaa tilauksensa, jos tahti ei muuttuisi. Yritys oli todellisten ongelmien edessä.

Toimitusjohtaja otti yhteyttä ulkopuoliseen asiantuntijaan, joka oli käsitellyt muissa yrityksissä vastaavanlaisia asioita. Neuvottelujen jälkeen toimitusjohtaja päätti, että asia korjattaisiin. Päätöstä vauhditti se, että yrityksen hallitus määritteli yrityksen vision uudelleen: seuraavan kahden vuoden aikana omia tuotteita kehitettäisiin lisää ja samalla palkattiin lisäresurssia toimitusjohtajan avuksi myyntiin.

Ulkopuolinen asiantuntija kartoitti työpaikan yleisen ilmapiirin ja teki samalla laajan osaamiskartoituksen, missä peilattiin yrityksen nykyosaamista suhteessa tulevaisuuden osaamiseen. Asiantuntija totesi yhteenvedossaan, että etenkin hitsausosastolla oli kiire siirtää hiljaista osaamista neljälle vähemmän talossa olleelle. Osaamiskartoituksessa tuli myös ilmi, että kolme kokenutta hitsaajaa oli huolissaan siitä, miten nuoremmat oppivat hitsaustyötä ja olivat valmiita opettamaan omaa ammattitaitoaan nuoremmille."

Yhteinen sopimus toimintatavoista

Jotta yritys pääsee tavoitteisiinsa, on työntekijöiden oltava tietoisia siitä, mitä tavoitellaan, miksi ja miten. Mitä hiljaisen tiedon siirtämisellä tarkoitetaan ja mitä se vaatii henkilöstöltä? Sopimus on etenkin kahden työntekijän välinen ja perustuu siihen, että kokenut ja uudempi työntekijä tulevat toimeen keskenään, koska hiljainen tieto on erittäin henkilökohtaista tietoa ja osaamista.

"Tulosten perusteella yrityksen työntekijöille kerrottiin, mihin yritys on menossa. Samalla sovittiin, että hiljaista tietoa jaettaisiin hitsausosastolla. Asiantuntija kutsui hitsausosaston työntekijät yhdessä esimiesten kanssa paikalle ja yhdessä neuvoteltiin, ketkä työntekijät voisivat jakaa osaamistaan sekä mitkä osaamiset hitsauksessa olivat sellaisia, jotka piti mahdollisimman nopeasti saada yrityksen käyttöön. Kaksi nuoremmista hitsaajista oli halukkaita lähtemään koulutukseen. Yksi kokenut hitsaaja koki, ettei ole velvollinen jakamaan osaamistaan, koska on itse sen kantapään kautta oppinut. Jokainen siis oppikoon omalla tavallaan, hän vielä mainitsi. Toimitusjohtaja tosin lupasi pienen porkkanan työntekijöille, jotka lähtisivät prosessiin mukaan. Hän lupasi myös tuotannosta aikaa asian opetteluun, koska asiantuntija oli pyytänyt tätä toiminnan mahdollistumiseksi.

Työparit kokoontuivat koulutustilaisuuteen, missä käytiin lävitse yleisiä asioita oppimisesta. Asiantuntija kertoi, että ihmiset oppivat eri tavoin: toiset käsin tekemällä, toiset sivusta seuraamalla. Samalla tutustuttiin paremmin työkavereihin, oli monia asioita, joita ei edes tiedetty toisen osaavan. Samalla työntekijöiltä tuli monia ideoita liittyen osaamisen kehittämiseen.

Asiantuntija kävi tarkoin lävitse ne alueet, mitkä ovat tärkeitä jakaa puolin ja toisin. Samalla tehtiin työparien kanssa kirjallinen sopimus siitä, mitä asioita jaetaan ja millä keinoilla. Lopuksi työparit allekirjoittivat hiljaisen tiedon jakamissopimuksen ja veivät ne työpisteeseen. Innostus oli suuri."

Tarina innostavat kuuntelemaan ja oppimaan

Inhimillinen viestintä voidaan nähdä tarinoina, maailman tapahtumien symbolisena tulkintana. Ihminen on luonteeltaan tarinan iskijä, joten tarina on oivallinen tapa myös jakaa kokemuksia.

"Prosessi aloitettiin sillä, että mestari kertoi ensin nuoremmille työntekijöille tarinoiden muodossa omia kokemuksiaan työstä vuosikymmenten aikana. Aihealueet valittiin sen perusteella, että ne liittyivät itse hitsausprosessiin, asiaan, jota haluttiin jaettavan. Kokemattomammat hitsaajat kuuntelivat kokeneen konkarin tarinoita ja välillä kyselivät mestarin menettelytapoja tietyissä tilanteissa. Tämä vaihe oli samanlainen, kuin joskus antiikin aikana, kun kokeneet tarinoivat kokemattomille henkilöille asioita. Tarinoiden kerronta oli sujuvaa, ja tämän seurauksena työntekijät innostuivat enemmän aiheesta. Myös mestarit kokivat tämän vaiheen hyvänä, yksi hitsaajista koki, että häntä todella arvostettiin.

Seuraavana tehtävänä oli yhden tuotantotilauksen tarkastelu. Asiantuntija oli mukana haastattelussa, jossa selvitettiin, mitä asioita työhön liittyy. Aluksi kokenut työntekijä sanoi, että tehdään näin ja näin ja sitten se tuote oli valmis. Nuorempi työntekijä nyökkäsi vieressä, tokihan se oli näin. Asiantuntija kuitenkin alkoi kysellä 'tyhmiä' saadakseen työtä tarkemmin auki. Monessa kohdassa kokenut mestari vain kohautti olkiaan ja lopulta jo suuttui, kun ei osannut sanoa kaikkea ääneen. Mestari jopa mietti mielessään sitä, että miksi tällaiseen edes lähdin, kun noin tyhmiä asioita kysellään.

Kun työtä saatiin vähän purettua toimenpiteiksi, ne kirjattiin ylös. Sen jälkeen sovittiin, että kisälli lähtee itse kokeilemaan saman asian työstämistä, mitä aiemmin on katsottu ja seurattu. Samalla sovittiin, että työparit keskustelevat keskenään työn tuloksesta, kun kisälli saa työn valmiiksi."

Hiljaisen tiedon jakaminen vaatii aikaa

Hiljaisen tiedon jakaminen ei ole ongelmatonta. Haasteina ovat muun muassa ihmisten erilaisuudesta johtuvat seikat, motivaatio ja työparien yhteensopivuus, sekä prosessin vaatima aika. Toimintatapaa on syytä tarkista välillä.

"Kun asiantuntija tuli paikalle, kävi ilmi, etteivät työparit olleet lainkaan ehtineet käymään asiaa lävitse, koska työnjohtaja oli antanut kisällille muita töitä kiireen vuoksi. Asiantuntija kävi keskustelun työnjohtajan kanssa ja sovittiin, että työparit saivat päivittäin enemmän aikaa käsitellä asiaa. Yksi työpareista ei toiminutkaan ihan niin kuin oli ajateltu, kokenut työntekijä koki turhautumista, kun itse ei saanut mitään nuoremmalta työntekijältä. Samaan aikaan yksi mestareista jäi jälleen sairauslomalle. Oppimisprosessi tuntui pysähtyvän.

Yhteisen keskustelun aikana monia asioita selvisi ja pelisäännöistä sovittiin uudelleen. Samalla asiantuntija tarkensi omia tavoitteitaan suhteessa siihen, mitä oli tarkoitus oppia. Aikaa hiljaisen tiedon jakamiselle annettiin enemmän. Työparit tekivät työtä pikku hiljaa. Ongelmia tuli koko ajan, koska kaikki tieto ei ollut näkyvissä. Dokumenteista pystyttiin seuraamaan, missä vaiheessa työparit menivät. Eriarvoisuutta alkoi esiintyä työparien kesken: jotkut tulivat toisten kanssa paremmin kuin toisten ja toiset saivat tuloksia paremmin kuin toiset.

Asiantuntija kävi lävitse työparien kanssa erilaisia tekniikoita, joiden avulla hiljainen tieto voi aueta. Työparit kokeilivat keskenään erilaisia tapoja oppia: ensin kisälli teki työn ja sen jälkeen keskusteltiin kokemuksista tai sitten mestari teki ensin työn ja sitten kisälli teki samoin perässä ja teki havaintoja siinä vaiheessa. Oli oppimisen tapa mikä tahansa, työntekijät huomasivat, että aikaa se vei jonkin verran. Mutta oli hyvä kun tilausta tuotiin, että tiimissä joku muukin osasi tehdä kyseisen työn."

Työntekoon uusi tekemisen meininki, yrittäjä ja asiakkaat tyytyväisiä

Prosessi oli haastava mutta kannattava.

"Puolen vuoden päästä asiantuntija keskusteli toimitusjohtajan kanssa tuotantotilauksista ja samalla tarkastettiin, oliko satsaus auttanut. Tuotantotilausten kanssa oli ajoittain ongelmia, mutta tiimin työteho oli selvästi kasvanut johtuen yhteistyön ja ilmapiirin kehittymisestä. Toimitusjohtaja oli ilmeisen tyytyväinen. Samoin asiakkaalta tulevat reklamaatiot olivat vähentyneet. Suurimmat hyödyn saajat olivat itse työparit: tiimin yhteinen vastuu koko hitsausosaston toimivuudesta oli parantunut huomattavasti ja työhön oli tullut mukava tekemisen meininki. Vaikka sairauspoissaoloja oli edelleen, ryhmä jaksoi selvästi paremmin.

Hiljaisen tiedon – sen vaikeimman tiedon jakaminen ei ollut mikään yksinkertainen asia, mutta kun saatiin neuvoteltua kaikille edullinen ratkaisu siitä, mitä asioita jaetaan, ketkä ovat parit ja miten työ mahdollistetaan, työ onnistui."

Käsikirja prosessin tueksi

Hyvinvointia Nääs -hankkeessa on tehty käsikirja pk-yrityksen hiljaisen tiedon jakamiseksi "Kun tiedostaminen ja oivallus kohtaavat", Katri Helin, Pirkanmaan ammattikorkeakoulu. Käsikirja on rakennettu siten, että yrityksen työntekijät voivat sen avulla kokeilla mallittamista ja tuoda esille hiljaisen tiedon jakamiseen liittyviä mahdollisuuksia ja haasteita. Tarkoituksena on kuitenkin, että käsikirjaa käytetään yrityskohtaisesti räätälöityjen koulutustilaisuuksien rinnalla.

Lisätietoja:

www.piramk.fi (Yrityksille ja yhteisöille > Hankkeet ja projektit)

www.hermia.fi (Projektit > Koneenrakennuksen ja automaation projektit > Hyvinvointia Nääs)